Werkgevers overtuigen doe je alleen met feiten! Of niet misschien?

Bijgewerkt: jan 28

www.inclusiefwerkt.be


In de training Werkgeversbenadering leer ik jobcoaches hoe ze beter in gesprek kunnen gaan met werkgevers. Meestal start ik de training met een kort rollenspel waarin zij het eerste gesprek met een werkgever naspelen. In dit rollenspel moet de jobcoach onderzoeken of de werkgever baat heeft bij datgene wat de jobcoach te bieden heeft. Op enkele uitzonderingen na zie je dat de jobcoaches quasi onmiddellijk beginnen te vertellen wat ze voor de werkgever kunnen betekenen, wat ze te bieden hebben en waarom dit voor de werkgever interessant is. Niet echt verstandig… . Ze bieden al een oplossing zonder te weten wat de werkgever juist nodig heeft. Maar daarover wil ik het in deze blog niet hebben. Wel over iets anders dat me in hetzelfde rollenspel opvalt: het willen overtuigen van de werkgever met feiten en cijfers. Begrijp me niet verkeerd. Er is niets mis met feiten en cijfers, tenminste als je deze op het juiste moment inzet. En dat is niet het begin van het gesprek.


Facts & figures

We denken dat we mensen het beste met feiten en cijfers kunnen overtuigen. Veel deelnemers in de training spitsen dan ook hun oren als ik het over cijfers heb, zoals de kost van verzuim, verloop, aanwerving, etc. We denken bovendien dat onze overtuigingskracht toeneemt naarmate we anderen met méér feiten en cijfers om de oren kunnen slaan. Feiten en cijfers die vooral erg overtuigend zijn voor onszelf. Maar jezelf hoef je niet te overtuigen; het zijn anderen die je wilt beïnvloeden.


Je kunt de werkgever niet overtuigen door feit op feit te stapelen. Kale feiten komen niet verder dan onze ratio, terwijl werkgevers heel andere drijfveren kunnen hebben om al dan niet op jouw voorstel in te gaan. Beter begrijpen wat er in de hoofden of het brein van de werkgever gebeurt, kan je helpen om te weten wat je moet doen en laten als je met hem in gesprek gaat.


Ons gelaagd brein

In The Triune Brain beschrijft neurowetenschapper Paul MacLean het idee van een brein in drie lagen: het reptielenbrein, het zoogdierenbrein en het mensenbrein [1]. Hieronder lees je een korte beschrijving van elke laag.


  • Het reptielenbrein is evolutionair gezien het oudste deel van ons brein en heeft veel invloed op ons gedrag. Dit deel is verantwoordelijk voor onze primaire overlevingsdrang: voedsel vinden, vluchten, vechten en zorgen voor het nageslacht. Als we niet uitkijken, is dit deel van ons brein de baas.

  • Het zoogdierenbrein is een groep structuren in de hersenen en speelt vooral een rol bij motivatie en emoties zoals angst. Het ligt kennelijk boven op het reptielenbrein en wordt ook het limbisch systeem genoemd. Het bepaalt hoe je je voelt en dus ook hoe je je onbewust voelt.

  • Het mensenbrein, ook wel de neocortex genoemd, is betrokken bij functies zoals zintuigelijke waarneming, denken, redeneren, analyseren, abstract denken en het gebruik van taal. Het geeft ons, met andere woorden, het denkvermogen en de competentie om rationeel te handelen. Een cruciale rol in de neocortex is weggelegd voor de prefrontale cortex. Dit deel van het brein ligt direct achter het voorhoofd en is verantwoordelijk voor onze bewuste interacties met de wereld. Hier komen de gedachten vandaan die niet worden gegenereerd door externe prikkels of gevoelens. We maken ze zelf. De prefrontale cortex is betrokken bij cognitieve en emotionele functies zoals beslissingen nemen, problemen oplossen, plannen, sociaal gedrag en het reguleren van impulsen en emoties. Zonder een fitte prefrontale cortex neemt het zoogdierenbrein snel over.


Het emotionele brein ‘kaapt’ het rationele

Terug naar het gesprek met de werkgever. De jobcoach die de werkgever met feiten en cijfers tracht te overtuigen, gaat in feite het gesprek met de werkgever aan op het niveau van het mensenbrein. Informatie komt echter niet alleen binnen via het mensenbrein, maar ook via onze dieperliggende zoogdieren- en reptielenbrein. Deze laatste twee werken veel samen. Ze checken automatisch en onbewust alle binnenkomende informatie op bedreiging of beloning.


Bij bedreiging gaan de alarmbellen in ons reptielenbrein af en zal ons lichaam volgens het bekende overlevingsmechanisme reageren: vechten, vluchten of verstarren. Ook de manier waarop we benaderd worden – een aanval van een wild dier of een aanstormende vrachtauto, maar ook een ‘aanval’ van een medemens die iets doet of zegt wat je niet bevalt – kan het reptielenbrein activeren. Overtuigen zet druk op mensen, wat een gevoel van bedreiging kan geven en ervoor kan zorgen dat het reptielenbrein alarm slaat. In beide gevallen trekt het reptielenbrein alle energie naar die overlevingsreactie toe. De bloed- en zuurstoftoevoer naar andere delen van ons lichaam, zoals ons mensenbrein, wordt tijdelijk stopgezet. Ons rationele brein gaat even offline. Het emotionele brein ‘kaapt’ het rationele. Gevolg: we kunnen niet meer logisch nadenken. Extra uitleg, nog meer argumenten,… allemaal olie op het vuur.


De oplossing?

Kort gezegd: verdiep je in de hoop, angsten, problemen, motivaties en verlangens van de werkgever. Je bent dan beter in staat om te ‘mentaliseren’ of anders gezegd: perspectief te nemen en je in te leven (empathie). Perspectief nemen en empathie zijn als een twee-eiige tweeling: sterk verwant, maar niet identiek.


  • Perspectief nemen is een cognitieve vaardigheid, die vooral om denken gaat.

  • Je inleven is een emotionele respons, die vooral om gevoel draait.


De dingen bekijken vanuit het standpunt van de ander en je verplaatsen in diens gevoelens en overtuigingen, zorgt voor een beter begrip van de ander. De hersenen (meer bepaald: het zoogdierenbrein) van iemand die het gevoel heeft dat hij begrepen wordt, maken ontspanningshormonen aan. Het zoogdierenbrein geeft het reptielenbrein dan het sein: de kust is veilig. Ontspanning is de voorwaarde om open te staan voor redelijke argumenten, voor het weer ‘online’ gaan van het mensenbrein en zodoende bewuste, rationele beslissingen te nemen. Daarna kan bij de werkgever de wederkerigheidsregel in werking treden: jij toont interesse in mij, dan doe ik dat bij jou.


En de facts & figures dan?

Die komen pas op het einde van je gesprek. Eens je weet wat er speelt bij de werkgever en jouw aanbod een mogelijke oplossing biedt, kan je met de juiste feiten en cijfers jouw voorstel onderbouwen. Of anders gezegd: een businesscase opstellen waarin je inzicht verschaft in de voor- en nadelen van de verschillende opties. Wat wint of verliest de werkgever door te blijven doen wat hij altijd al deed? En wat wint of verliest hij door te investeren in jouw voorstel?

[1] De kennis van het menselijk brein is ondertussen verfijnd, maar het model van de drie lagen is nog altijd actueel en bruikbaar om menselijk gedrag te verklaren en te veranderen.


www.inclusiefwerkt.be

170 keer bekeken